很多人問我：你研究了那么多的企業，也接觸了很多商業巨子和學術界領袖，能否從他們身上找到一些相似的過人之處？他們是否有什么成功的秘訣，可以讓我們學習之后也獲得類似的成就？ 

特別靈驗、一學就會的成功秘訣肯定不可能有，因為如果真的有，大家都照著做，那這些秘訣就不起作用了。

這就如同在森林里，即使有一條捷徑，如果大家都去走，也會變得擁擠不堪，捷徑反而成了阻塞不通的道路。

但我回想那些人，他們的確有一個共同特點，那就是格局都超乎尋常地大。 

任何人，不論起點高低，只要能認清自己的位置，找準方向，用正確的方法做事，提高進步的速度，同時把握好節奏，幾年后就會看到一個格局比今天大很多的自己。 

很多人說：“我這么努力，為什么還是不行？”實際上，上天不會虧待一個真正努力的人，但也不會同情假勤奮的人。

1.要做一個有用的人，而不是一個“好人” 

這里我要專門把“親朋好友托付的事情”單拎出來說一說。我對親朋好友提出的請求，通常用兩個尺度判斷幫還是不幫。 

第一，不幫違反原則的忙，以及自己幫不上的忙。

第二，分清哪些問題應該由他們自己解決，哪些需要我幫忙解決。 

比如，我過去經常往返于中美之間，朋友又多，總有人托我帶東西。我會嚴格區分哪些東西可以帶，哪些東西直接拒絕帶。

iPhone剛上市，中國買不到，有人托我帶一個，我會答應。一來iPhone體積小，攜帶方便；二來它的價格較高，帶一次值得；三來手機兩三年才換一部，不會需要我經常帶。

但是有些人托我給國內的親朋好友帶尿不濕或者奶粉，我就拒絕了。我希望我給對方帶去的是更大的價值，而不是成為搬運工。 

分不清哪些事情該做好，哪些事情不能做，難免會陷入“越窮越忙，越忙越窮”的怪圈。我們要做一個有用的人，而不是一個“好好先生”。 

2.認清你自己，專心做好一件事 

在我從研究人員轉變為投資人，還出版了一些書之后，很多人問我是如何做到多任務并行的，又是如何實現跨界的。 

說實話，我的工作狀態是單任務的，不是多任務的。

我在年輕的時候曾想通過多任務的方式多做幾件事，結果是一件事都做不好，時間一長，我總是在低水平上兜圈子。

美國麻省理工學院曾做過一項研究，表明人腦同步思考的能力其實非常有限。2009年的《麻省理工科技評論》（MIT TechnologyReview）中有一篇文章寫道，人腦的帶寬只有區區60比特/秒，是（那個年代）上網帶寬的十萬分之一。

我看到的對于人腦帶寬最高的估計，不過每秒上千比特。照這個速度傳一幅手機圖片，大約需要一小時。

由于生理上的局限，人在某一時刻只能接收、保留和處理少量的信息。

如果一心多用，不僅不能多做事情，反而會因為來回切換任務而降低工作效率，還容易導致錯誤不斷。 

人的潛意識總認為自己能行，還能擠壓時間同時處理很多任務，但這只是一廂情愿。

當腦子里的任務積壓過度，一開始可能只是出現一些小錯誤，當有限的腦力跟不上一心多用的野心，任務積壓得越來越多時，大問題就會集中爆發。 

3.確定一個學習目標，長期堅持 

我有一個同學極具語言天賦，英語、德語、西班牙語樣樣精通。我問她學語言有什么秘訣，她說其實就是有耐心。

我的另一個朋友想練習英語口語，卻又不愿意吃苦。剛開始采用的方法是看美劇，之后又去聽美國之音和BBC。最后時間花了不少，說出來的英語別人卻聽不懂。因為美國之音和BBC的口音存在巨大差異。

她挑的學習方式都是相對輕松的，在她看來是捷徑。

其實，只要確定一個學習目標，長期堅持，就會有不一樣的結果。 

很多人喜歡用微觀經濟學的視角審視自己所做事情的價值，總想著付出最少而得到最多。

其實，世界是非常公平的。

極端不公平的交易即便沒有消失，現在也非常少了，而且存在的時間很短。

因為一旦存在，很快就會被人找到，參與的人多了，回報就會馬上下降。 

很多人崇拜速成，他們相信自己能找到別人找不到的捷徑，而不是沉住氣慢慢提升自己。事實上，功夫沒下夠，用什么方法都是在浪費時間。 

4.要思考，就要慢下來 

現代人都覺得自己特別忙，忙碌之后是否有結果，沒有人知道。

雖然從總體來看，“忙碌族”似乎比“清閑族”混得好一些，但是大多數人的付出和所得絕不成正比。

其實，方法和效率遠比忙碌重要，有時候慢下來、靜下心來，反而能獲得更大的收益。 

我經常提醒自己，凡事要慢三拍。有時候周圍的人讓我做決定，我會說：“我現在腦子不工作，讓我明天再回答你。”因為我不想太匆忙做決定。 

人不在于開始了多少件事，而在于完美地結束了多少件事。

很多人做的一大半事情是有頭無尾或匆匆結尾的。喜歡多做事，多少和人貪心的本性有關。一個人想做到淡泊名利、清心寡欲是很難的，得有些不尋常的本事才行。

1.成就＝成功率×影響力×速度 

很多人問我，怎么能做那么多事情？其實我做的事情并不多，只不過成功率稍微高一點兒，每件事情多少有點兒影響力，別人就看見了。

成就的多少至少取決于三個因素：做事情的速度或做事情的數量，每一件事的影響力，以及做事的成功率。 

它們之間是相乘而不是相加的關系。也就是說，事情做得再多，如果成功率不高、影響力不大，最后的成就就會很有限。 

對一個人來講，如果一輩子非常努力地做了很多沒有影響力的事情，還不如認認真真做好一件有一定影響力的事情。

成就＝成功率×影響力×速度

同時改變公式中的三個變量是很難的，更好的做法是一次提高一個，滾動前進。 

2.如何脫離低水平勤奮 

把小量級和大量級的東西放在一起，前者必然被忽略掉。

對大部分人而言，10001 ＞ 10000。一個人有了1萬元，再給他1元，他也會拿著，因為蚊子雖小也是肉。 

但是對合格的專業人士來講，10001 和10000 是一回事，他們不會做畫蛇添足的事情。

幾個小量級的東西放在一起，遠比不上一個大量級的東西。

一個無籽西瓜重8公斤左右，抵得上200萬粒芝麻的重量，這就是十幾把芝麻的重量都比不過一個西瓜的原因。 

一個優秀的專業人士在做事之前，會梳理出一個做事清單，按照重要性和影響力的量級排序，然后集中資源把最重要、影響力最大的事情先做完。

至于無關緊要的事情，可能直接從清單上刪掉。

沒有經驗的人則是什么事情先來就先做什么，以至做了很多費力而沒有影響力的事情。 

做事的多少最多不過是幾倍的差異，但做事的質量以及隨后帶來的影響力可以達到量級之差。

想明白這一點，就不妨換一種做事方式，多做一些有影響力的事情。 

3.把事情做好的三條邊 

偶爾做成一件事并不難，有些時候僅僅是運氣使然，難的是找到一些系統的方法，獲得可復制的成功。

所謂最具普遍意義的通向成功的方法論，從根本上說，就是搞清楚做事的邊界或者極限，搞清楚做事的起點以及從起點通向邊界的道路。

我把它們稱為做事情的“三條邊”，把它們放在一起，會呈現出字母 “Z”的樣子。

圖中上下各有兩條線，中間有一條斜線將它們相連，斜線下面粗上面細。下面一條線是基礎，我把它稱作基線。

它可以被理解成直到今天為止，人類掌握的科學、技術、工程和其他知識，或者理解成人做事情時要掌握的知識。

對不同人來講，這條線的高度是不同的。

對一個專家來說，這條基線很高；對一個剛入門的從業者來講，這條基線就很低。

我們做所有工作，都應該建立在這條線的基礎上，而不是從它的下面做起，這一點很重要。 

圖中最上面的那條線，是理論極限，也是無法突破的。

我們可以認為這是造物主創造宇宙時留下來的，比如，光速、絕對零度、能量守恒定律，以及數學上的很多極限，等等。

專業人士和業余愛好者的一個差別在于，是否了解極限的存在。 

為什么火電廠或者輪船上使用的渦輪蒸汽機的效率，達到60%左右后就無法再提高了？

因為不論工藝如何改進，蒸汽能達到的最高溫度是有限的，熱力學中的卡諾定理限定了蒸汽發動機效率的上限。 

當然，有了基線，也知道極限在哪里還不夠，還要有一個能夠扶著向上攀登的繩索或者階梯。中間那條線就是這個階梯。 

為什么這條斜線下面粗、上面細呢？

因為靠近基礎的部分，做的人很多，各種行之有效的方法也很多。而越往上，目標的難度越大，常常就沒有太多的道路可供選擇，甚至很多道路要靠自己探索，因此越來越細。 

這三條線構成了一個具有普遍意義的通向成功的方法，找不到上下兩條線，是蠻干、傻干；找不到第三條線，永遠只能紙上談兵。

1.人生的際遇，總是福禍相依

對于今年的應屆畢業生來說，疫情打亂了大家的求職。這件事值得焦慮嗎？

我覺得真的不用焦慮，如果為這事兒焦慮，那說明過去走得太順了。

我講講我自己的例子吧。

2000年，我快畢業了。那時，我所在的專業根本不需要找工作，大公司都在搶人。

有些公司把一個班的人拉到一個游艇上，圍著海灣轉一圈，下船就簽約。

我原定2001年畢業，真到2001年的時候，互聯網泡沫破了，再加上突發事件，所有公司都停招。

我本來想在IBM和AT&T（美國電話電報公司）這兩家里挑一家。但這兩家都停止招聘，我就沒事干了。

這時我在網上逛，看到有一家小公司叫Google。我想反正現在沒事做，就去面試一下吧。

他們的offer給得很快，AT&T（美國電話電報公司）的offer晚了一周，我就這樣去了Google。

現在回頭看，人生際遇總是福禍相依。遇點意外，真不知道是好事還是壞事。

所以不要焦慮，在任何時候，都要積極主動地行動。

那半年我要是在宿舍里打游戲，等offer，就沒Google什么事了。

2.創業者，要將自己逼到極限

今年對于創業者們也是一個挑戰，經常有人問我，什么樣的團隊會走得比較穩？我覺得，我看好的創業者一般具有這樣3個特征。

第一，誠信。

我過去一直強調一點，創始人要誠信。我基本上認為創始人代表著團隊，創始人的信用就是團隊的信用。

第二，創始人要把自己逼到極限。

為什么這么說？因為一個小企業，剛開始的狀況都是人少、錢少、事多。創始人就得什么事都能干。

走了任何一個人，創始人都得自己頂上去。財務走了，明天開始自己管財務。不能走一個人，公司就癱掉。

所以創始人只有把自己逼到極限程度，他才是一個真正的多面手，才是一個有能力的創始人。

第三，創始人要有責任感，把下面團隊給養活。

很多創業者一開始就指著靠招一群人來干活，靠下面的團隊養活自己，肯定不行。

早期的很多創始人，都是銷售出身的。為什么？因為那時沒有風險投資，創始人要自己有本事拿一個大單子，把整個團隊都養活。

在互聯網時代，大部分創業者都是有產品頭腦的工程師，馬化騰、黃崢、宿華這些人，都是工程出身，自己做點東西放到網上去，有了流量。再融些投資人的錢，就能把大家養活。

所謂格局大，就是清楚自己所在的位置，有非常明確的方向，然后用正確的方法沿著這個方向堅定的走下去。

他們并不貪圖步伐有多大，但是因為從來不去做（或者很少做）南轅北轍的事情，反而總是先人一步到達終點。 

相反，一事無成的人常常跑得很快，卻在鍥而不舍地兜圈子，或者受到環境的誘惑而不斷改變方向，甚至干脆背道而馳，幾年、十幾年后回頭看，又回到了起點。 

即使搭上時代持續發展的快車，人的格局也會決定他們最終能站多高、走多遠。

比如，在同一個時代做風險投資，J·P·摩根和馬克·吐溫由于格局不同，投資的結果就有了天壤之別。 

金融巨子J·P·摩根應該算美國最好的天使投資人，他在愛迪生還沒有發明電燈之前就投資了這位天才發明家。

不過，如果他僅僅投資了愛迪生，只能算是運氣好。事實上，他還投資了愛迪生的競爭對手特斯拉，以及特斯拉的競爭對手、無線電通信的發明人馬可尼。 

對于J·P·摩根來講，他投資的其實不是某個具體的發明家或某一項技術，而是“電”這個未來的產業。這就是格局大。 

相比J·P·摩根，馬克·吐溫的格局就差多了。

他是位了不起的作家，卻不是一個好的投資人，他的投資全都打了水漂。

馬克·吐溫的問題在于，他只是從自己的需求出發，希望通過投資控制一些出版公司。他只看到一家家企業，而非一個行業。

1.所有人都認可的時候，已經晚了

如果一個行業所有人都認可，這個時候已經晚了。大家都說要買這只股票的時候，他價格已經上去了。

對于2017年人工智能要爆發這樣的話，我都不敢說。

我是在全世界各大學術會議上，作大會報告人。我自己是交大這個商學院的教授。然后我是麻省理工學院，機器智能這個組的顧問。我都不敢說這話，我不知道這些底氣從哪來。

中國所有投資圈，不光人工智能概念，任何一個都很浮躁。

不知道投了多少，今天剩下來就3家。投了200個，公布出來一個優秀。美國有一個groupon，有無數的團購，最后就剩3家。

這些情況都是這樣。社交網絡也是這樣。

猶太人做生意就很會做。

一個十字路口，第一個人開了一個加油站，第二個人開商店，第三個人開飯館，第四個開別的。

中國人在一個路口開了一家飯店，別人看賺了錢，其他人一下子就在這里開4家飯店。這個創造力非常差。

2.“第三眼美女”論

當然，人工智能我還是非常看好的。機器人才剛開始，在未來十年肯定是方向。但是第一波肯定就死掉了。

一定所有東西都要死兩波，必須死兩波。這就是我所說的“第三眼美女”。

第一眼，美女可漂亮了。但她跟你沒關系啊。大多數老百姓是接近不了她的。你也沒機會。她是科技圈子里自己人的事兒。

第二眼，很重視打扮，比較精致。蘋果就做了，最早失敗過。

第三眼，windows出來了，全能用了。看了3眼，你還喜歡，一定有滿足你需求的內在價值。價格也低。大眾才開始接受。這才是第三波。

人工智能也死過兩波，今天用的人工神經網絡的方法，70年代就已經有雛形了。90年代，覺得有希望的，也死了。

今天大數據出來，云計算出來，這才可能做得規模比較大，迭代深度比較深，才有可能做。

第三波了，才顯示出一個生命力了。

任何一個平臺公司，都是從一個小點做起來。不要想一開始就做平臺，這取決于你們的能力和抱負。

一定要非常腳踏實地去解決實際問題，不要說你們這些大公司擋了路。機會有的是。

現有行業是我們人類的需求。如果忽視人類的需求，自己（就會）去創造一些“病”。有很多人，聽了幾個概念，他其實沒做過這些概念，覺得你們這些老土企業家，現在去忽悠人的錢。

但是現有行業的問題，需要解決。

真正成功的人，都是深入行業。我們遇到的創業者，為了了解這個行業，要花去一年的時間。看有什么問題可以解決。要踏實，得做功課。

每天的事情太多，總是做不完，是現代人遇到的一個普遍問題，尤其是發展特別快的行業里（比如IT領域）的人或者創業者。

唯一的解決方法恐怕就是一些事情不要做了，而不是把所有的事情湊合做完了。

在這樣的大背景下，一個人所追求的不應該是完成了百分之幾，或者百分之幾十的工作，而是做完了哪幾件重要的事情。

在Google和Facebook，對于員工的評價不在于他有多忙，寫了多少代碼，甚至不是完成了多少產品的改進，而在于產生了多大的效果。

也就是說，那些偽工作者即便平時再忙，也要被淘汰的。

公司里不免有員工對自己對處境、周圍人的態度、所給予的機會等等，他們會選擇最容易的開始做起，不自覺地成為一個不動腦筋的偽工作者。

這些人實際上在坑自己，因為那些偽工作做得越多，個人進步就越慢，甚至能力還會倒退。

再寬泛地講，其實很多人在生活中，也是不斷地把時間浪費在那些其實可做可不做的事情上。

所以，每當你因總也干不完的工作而焦慮時，不妨試試先停下來，重新梳理一遍手邊的工作：主動地站在對公司業務幫助最大的角度，站在提升自己能力的角度，當處于工作永遠做不完的處境時，把那些最重要的完成了。

試試看，這樣你的工作狀態會不會發生改變？

參考資料：

1.《吳軍：越是高級人才，越看底層思維》，筆記俠；

2.《前騰訊副總裁吳軍：為什么你努力工作，收入還是上不去？》，創業邦；

3.《吳軍：優秀的人，都有一些相似之處》，筆記俠；

4.《吳軍：成大事的人，擅長做減法》，正和島；

 *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。